Dürfen Ihre Mitarbeiter freinehmen?

Weder Rosenmontag noch Faschingsdienstag sind offizielle Feiertage. Einen gesetzlichen Anspruch auf Urlaub haben Ihre Mitarbeiter demnach nicht. Als Chef können Sie jedoch bezahlten oder unbezahlten Sonderurlaub geben. Doch Vorsicht: Tun Sie dies drei Jahre nacheinander, kann eine betriebliche Übung entstehen. Damit hätten Ihre Mitarbeiter auch in den Folgejahren einen Anspruch auf einen freien Tag. Das können Sie vermeiden, indem Sie den Sonderurlaub unter Vorbehalt stellen. Übrigens: Unentschuldigtes Fehlen des Mitarbeiters berechtigt Sie zu einer Abmahnung, im Wiederholungsfall zur Kündigung.

Sind Kostüme und Konfetti erlaubt?

Kollegin Müller aus dem Vertriebsinnendienst kommt als Häschen ins Büro, Herr Maier aus der Buchhaltung mimt den Cowboy – an Fastnacht kommen mehr oder weniger kreative Kostüme zum Vorschein. Soweit die Arbeit nicht beeinträchtigt wird und die Sicherheit nicht leidet, sollten Sie ein Auge zudrücken. Zu den Tabus gehören jedoch Anspielungen auf Kollegen und Vorgesetzte oder zu freizügige Verkleidungen. Bei Konfetti gilt: nachher wieder aufräumen. Die Polonaise sollte in der Pause stattfinden.

Ein Gläschen Alkohol ist doch drin?

Grundsätzlich gelten zum Karneval dieselben Regeln wie an anderen Tagen. Haben Sie im Arbeitsvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung den Konsum von Sekt & Co. verboten, gilt das auch an Karneval.

Krawatte abschneiden

Schnipp, schnapp, und schon ist die Krawatte ab! Während der Altweiberfastnacht nehmen sich in Karnevalshochburgen manche Mitarbeiterinnen die Freiheit, den Herren den Schlips abzuschneiden. Der eine oder andere Kollege kann vielleicht noch ein Auge zudrücken, möglicherweise opfert er sogar eine alte Krawatte. Dumm nur, wenn es einen Kunden trifft, der diese Sitte nicht kennt und hier keinen Spaß versteht. In diesem Fall ist Fingerspitzengefühl erforderlich.
Unser Rat: Vereinbaren Sie vorab mit Ihren Mitarbeitern, welches Verhalten Sie im Unternehmen für angemessen halten und wo Sie die Grenzen sehen.

Bonität ist ein anderes Wort für Kreditwürdigkeit. Der Begriff kommt aus dem Lateinischen. „bona“ bedeutet „Vermögen“, „bonitas“ „Güte“. Dies sind die beiden Bereiche der Bonität. Sie bezeichnet die Fähigkeit und den Willen von Menschen, Unternehmen oder Staaten, geliehenes Geld zurückzuzahlen – pünktlich, in voller Höhe und mit den vereinbarten Zinsen. Die Bonität eines Unternehmens ist immer dann wichtig, wenn dieses Unternehmen sich Geld leihen möchte. Je besser seine Bonität, desto besser sind die Bedingungen, zu denen das Unternehmen Geld leiht. Ist die Bonität des Schuldners weniger gut, dann verlangt der Gläubiger höhere Zinsen.

In Deutschland verlangt § 18 des Kreditwesengesetzes, dass ein Geldinstitut sich über die wirtschaftlichen Verhältnisse eines Kreditnehmers informiert und das Risiko eines Kreditausfalls einstuft.
Um die Bonität zu ermitteln, werden unter anderem folgende Fragen beantwortet:

• Wie viele Schulden hat das Unternehmen bereits?
• Welches Vermögen steht dem entgegen?
• Hat es seine Schulden bisher ordentlich zurückgezahlt?
• Welchen Umsatz macht es? Wie viel Gewinn oder Verlust?
• Was plant es, worin investiert es?

Dies sind nur einige der Fragen, mit denen die Kreditwürdigkeit des Unternehmens ermittelt wird.

Auch Wirtschaftsauskunfteien wie die Schufa oder Ratingagenturen ermitteln Bonitäten. Die Schufa betrachtet Personen und Unternehmen, Ratingagenturen untersuchen Staaten oder große Unternehmen, die Geld an den Finanzmärkten leihen. Die Bonität hilft bei der Abschätzung des Risikos, bietet jedoch keine 100-prozentige Sicherheit.

Bereits zum vierten Mal gibt die Familie Koch aus Wirges in Rheinland-Pfalz den Staffelstab weiter an die nächste Generation. Die Koch-Gruppe zählt zu den größten Firmen für Dach-, Wand- und Abdichtungsarbeiten in Europa.  

Herr Koch, wann haben Sie sich das erste Mal gefragt, wie sie Ihre Nachfolge regeln wollen?

Klaus Koch: Mein Vater hat mich schon mit 25 Jahren in die Geschäftsleitung geholt. Für mich war klar: Ich muss das auch sehr früh angehen, weil eine Übergabe eine gewisse Zeit braucht, erst zur Vorbereitung und dann für die Umsetzung.

Was war für Sie das Wichtigste bei diesem Übergabeprozess?

Klaus Koch: Dass das Unternehmen in der derzeitigen Art fortgeführt wird. Ich wollte das Ganze nicht einfach durch zwei teilen und jedem meiner Söhne die Hälfte der Firmen übergeben. Das schafft nur feindliche Brüder, die zum Schaden des Unternehmens und der Familie agieren. Ganz wichtig war mir, dass aus der Würde, ein Familienunternehmen zu übernehmen, keine Bürde wird.

Es gibt berühmte Beispiele wie die Adidas-Gründer Adolf und Rudolf Dassler, die Brüder Bahlsen und Theo und Karl Albrecht von Aldi, die ihre Unternehmen geteilt haben und teilweise erbitterte Konkurrenten wurden. Hatten Sie das im Hinterkopf?

Klaus Koch: Absolut. Deshalb kam ich auf die Frankfurter Bankgesellschaft. Wir haben gesagt: Lasst uns mal schauen, wie das ist, wenn wir uns externen Rat holen und uns leiten lassen. Ich habe das mit meiner Frau und den Söhnen besprochen. Und ich muss sagen: Gott sei Dank haben wir das so gemacht.

Wie sind Sie danach vorgegangen?

Klaus Koch: Wir haben eine Marschrichtung erarbeitet mit dem Ziel, das Beste zu erreichen, für das Unternehmen und die Familie. Dabei stellte sich beispielsweise heraus, dass mein Sohn Thorsten, der Betriebswirtschaft studiert hat, das operative Geschäft übernehmen will. Mathias, als gelernter Dachdecker, wollte viel lieber die Verwaltung machen. Also genau andersherum als man das erwarten würde. Das war eines der überraschenden Ergebnisse der Beratung durch das Family Office der Frankfurter Bankengesellschaft.

Thorsten und Mathias, wie waren Sie in diesen Prozess involviert?

Thorsten Koch: Bei den Gesprächen waren wir immer alle dabei. Das ist eine Idee, die die gesamte Familie gemeinsam entwickelt hat und tragen muss. Anders geht das nicht, denn am Ende sollen alle damit zufrieden sein.

Wie haben Sie Kontinuität für die Zukunft sichergestellt?

Thorsten Koch: Wir haben gemeinsam in der Familie eine Familienverfassung erarbeitet. Sie ist nicht Teil des Gesellschaftervertrags. Sie ist für uns insbesondere emotional bindend, und wir halten uns strikt daran. Darin haben wir uns Rechte und Pflichten auferlegt, die wir einhalten müssen. Dies tun wir auch. An die nachfolgende Generation ist ebenfalls gedacht, um sie zu motivieren, eine Aufgabe im Unternehmen zu übernehmen.

Müssen Sie in einem Familienunternehmen Ihre ganze Familie einbinden?

Thorsten Koch: So etwas funktioniert nur, wenn alle mitspielen. Wir brauchen von zu Hause aus einen klaren Kopf und einen gestärkten Rücken, damit wir so viel Gas geben können, wie wir das gerade tun. Deshalb spielen auch unsere Familien eine ganz wichtige Rolle.

Trennen Sie Geschäft und Privates strikt oder geht das fließend ineinander über?

Mathias Koch: Das war auch ein Punkt, den uns der Berater der Frankfurter Bankengesellschaft empfohlen hat: einmal im Jahr ein Familienwochenende abzuhalten. So werden alle Angehörigen darüber informiert, wie es in der Firma läuft und was in naher Zukunft geplant ist. Und regelmäßig gibt es ein Gesellschafterwochenende. Dann fahren mein Bruder, mein Vater und ich gemeinsam weg, um ganz in Ruhe, nur unter uns, die geschäftlichen Dinge zu besprechen.

Ist Ihr Vater jemand, der loslassen kann?

Mathias Koch: Mehr als in den Jahren zuvor. Schon durch seine Enkel und auch durch sein Hobby, das Jagen. Dafür nimmt er sich jetzt schon recht viel Zeit.

Klaus Koch: Ich habe kein Problem damit, die Verantwortung zu übergeben, weil ich weiß, dass hier alles in trockenen Tüchern ist. Es beunruhigt mich auch nicht, wenn es mal Differenzen gibt. Das liegt in der Natur der Sache. Daher ist Loslassen für mich kein Problem.

Als Sie die Firma damals von Ihrem Vater übernommen haben, hatte der Betrieb 20 Mitarbeiter. Heute sind es etwa 400. War das damals leichter mit der Übergabe, weil Sie der einzige interessierte Sohn waren und der Betrieb kleiner war?

Klaus Koch: Ja. Es ist einfacher, ein kleines Unternehmen aufzubauen, als es in der jetzigen Größenordnung weiterzuführen. Ich habe davon profitiert, dass mein Vater viel Vertrauen in mich hatte und mir alle Freiheiten ließ. Und dieses Vertrauen gebe ich an meine Söhne weiter.

Wie gehen Sie mit Unstimmigkeiten um?

Thorsten Koch: Dafür gibt es montags die Gesellschaftersitzung, auf der auch manchmal lautstark über die Sache diskutiert wird. Aber so, dass man am Ende zu einer Lösung kommt.

Was würden Sie anderen empfehlen, die vor der gleichen Herausforderung stehen?

Klaus Koch: Nicht mit aller Gewalt zu versuchen, eine schnelle Lösung zu finden. Früh anzufangen. Und: sich Hilfe zu holen. Das Hinzuziehen von Herrn Dr. Marcel Megerle aus dem Family Office der Frankfurter Bankengesellschaft war das bestinvestierte Geld der vergangenen Jahre. Das war jeden Cent wert. Es hat möglich gemacht, dass wir jetzt so strukturiert sind, um gelassen in die Zukunft zu schauen. Wir haben zuerst auch gedacht, wir bekommen das allein hin und sind schnell an unsere Grenzen gestoßen.

In welcher Form wurde Ihnen dabei geholfen?

Thorsten Koch: Die Meetings sind ein paar Mal hochgeschaukelt. Da braucht es jemanden, der eingreift und sagt, macht hier mal langsam. Oder der auch mal ganz deutlich formuliert: Freunde, wenn ihr euch nicht einigt, dann gibt’s nur eins: verkaufen.
 
Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für einen gelungenen Generationswechsel?

Klaus Koch: Gegenseitiges Vertrauen. Eine gute Kommunikation. Und ein positives Verhältnis der Familienmitglieder zueinander. Das sind die Schlüssel zum Erfolg.

Werbeanrufe bei Privatpersonen sind grundsätzlich verboten – es sei denn, der Angerufene hat zuvor schriftlich eingewilligt. Bei Kontakten zwischen Firmen ist der Gesetzgeber allerdings etwas weniger streng als bei Kontakten zwischen Unternehmen und Verbrauchern.

Die Telefonwerbung wird in § 7 des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb geregelt. Die Bundesnetzagentur verfolgt Verstöße gegen das Gesetz. Bei ihr können sich Verbraucher beschweren, wenn sie durch unerlaubte Werbeanrufe belästigt werden. Bis Ende November erhielt die Behörde mehr als 58.000 schriftliche Beschwerden über unzulässige Telefonwerbung. Rund ein Drittel der Anrufe betraf Angebote von Energieversorgern.

Dies gilt bei Privatpersonen

Der Gesetzgeber schreibt: „Verbraucherinnen und Verbraucher ohne deren ausdrückliche vorherige Einwilligung zu Werbezwecken anzurufen, ist gesetzlich verboten. Fehlt eine solche Einwilligung, handelt es sich um einen unerlaubten Werbeanruf, einen sogenannten Cold Call.“

Die Verbraucherin oder der Verbraucher muss konkret erklären, dass sie oder er mit einem Werbeanruf einverstanden ist. Die Erklärung ist nur dann wirksam, wenn die Verbraucherin oder der Verbraucher bei deren Abgabe erkennen kann, welches Unternehmen telefonisch werben möchte und welche Dienstleistung oder Produktgruppe telefonisch beworben werden soll. „Die Erklärung muss also transparent und verständlich sein. Eine Einwilligung zu Beginn des Telefonats einzuholen ist nicht erlaubt. Vielmehr muss sie bereits vor dem Anruf vorliegen.“

Ganz wichtig: Die Rufnummer muss angezeigt werden, sodass der Angerufene das Telefonat zu Ihnen zurückverfolgen kann. Sie dürfen Ihre Nummer also nicht unterdrücken.

Verstöße werden teuer

Verstöße ahndet die Bundesnetzagentur als Ordnungswidrigkeit. Sie kann Bußgelder von bis zu 300.000 Euro verhängen. Eine Rufnummernunterdrückung bei Werbeanrufen kann bis zu 10.000 Euro Bußgeld kosten. 2018 hat die Bundesnetzagentur über zwei Energieversorger das höchste Bußgeld verhängt.

Und wenn Sie einen Geschäftspartner anrufen?

Bevor Sie einen Geschäftspartner mit einem Werbeanruf kontaktieren, stellen Sie sich folgende Fragen:

• Haben Sie eine geschäftliche Beziehung zum Angerufenen?
• Haben Sie einen guten Grund für Ihren Anruf? Ist beispielsweise das Angebot, das Sie unterbreiten wollen, nur kurzfristig verfügbar?
• Hat der Angerufene ein sachliches Interesse an Ihrem Anruf?
• Sind Anrufe in der Branche üblich?

Wenn Sie eine oder mehrere dieser Fragen mit Nein beantworten, sollten Sie besser auf einen Anruf verzichten und Ihren Geschäftspartner stattdessen anschreiben.

Einzelhandel: Im Strukturwandel
Die Perspektiven für den deutschen Einzelhandel sind weiterhin positiv, obwohl die Dynamik abgenommen hat. Der Onlinehandel wird immer wichtiger. Die Händler müssen hierauf reagieren und Kundenwünsche umsetzen. Der Preisdruck in der Branche bleibt hoch.
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Deutsche Automobilindustrie: Herausforderungen
Die deutsche Automobilindustrie ist einer Reihe von Belastungen ausgesetzt. Die weltweite Nachfrage verläuft derzeit wenig dynamisch und die Zolldiskussion ist noch nicht ausgestanden. Zu den Kosten und dem Ansehensverlust durch den Dieselskandal kommen hohe Ausgaben für die Erforschung und Umsetzung neuer Antriebstechnologien, die die Ertragslage belasten.
Zusätzliche Informationen finden Sie hier.

Airlines: Aufschwung nicht ohne Risiken
Der internationale Flugverkehr dürfte weiterhin stärker als die Weltwirtschaft wachsen. Die Ertragslage ist positiv. Allerdings können die europäischen Airlines im Durchschnitt hier nicht mithalten. Der Konsolidierungsdruck hält zudem aufgrund steigender Kosten an. Ein ungeregelter Brexit könnte für einige Fluggesellschaften zu Problemen führen.
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*Der Autor Dr. Stefan Mütze ist der Branchenanalyst der Helaba.